创新慢慢的变成了整个国家下一步发展最关键的主题。中国经济已经走到了一个转折点，从过去的抓机会，靠资本驱动的并购、扩张，到了现在必须靠创新去开拓新的增长空间的时候。
华为在这方面是一个很突出的典型。所以，我们今天来研究一下华为的创新战略和创新机制，对提高在座的企业创新管理应该是有借鉴意义的。
华为去年的研发投入是238亿美元。美国《财富》杂志除了世界500强的排名以外，还有研发投入的排名，华为排在第三位，在华为之前的是谷歌、微软，而这还是在美国的严厉打压和封锁的情况下。华为的手机业务大幅度下滑，因为美国禁止向华为供应芯片和关键器件，只要是含有美国技术的，甚至只要是生产厂有美国技术的，都不允许向华为供货。安卓操作系统和安卓GMS的应用，全部都对华为关了大门。
即使在这样的情况下，华为的业绩从2021年的8900多亿人民币下滑到去年的6300多亿，但还是比上一年增加了大概5亿人民币，按长期资金市场通行的术语说，是完成了“筑底”。今年整个国内的大势也比去年要宽松、好得多，整个中国经济在恢复，所以今年应该比去年增长更好。
即便在这么严峻的形势下，去年华为的研发投入还是超过了1400亿人民币，占出售的收益的比例超过了20%。华为的研发投入不但没有减少，还在增加，华为的研发工程师不但没有收缩，也还在增加，现在是105,000名研发工程师。华为研发有几个大的会战，特别是“三Y坡会战”——华为在东莞松山湖基地组织的会战——主要解决两个问题，一个是操作系统，一个是编译器。操作系统已经推出了鸿蒙，进一步推出了欧拉。鸿蒙是面向端侧的，手机、智能家居等用的都是鸿蒙，它是一个基于互联网端侧的操作系统。欧拉是基于工业控制的操作系统。编程语言，华为内部叫仓颉，编译器，叫毕生，还有高斯数据库，这是云计算必不可少的，另外就是人工智能的基础软件。
华为一方面面临美国的严峻打压，一方面还在加大研发投入、组织会战。我们后面要提到，实际上会战不仅是为突破美国的封锁，而且要为国家、为社会打造数字世界的基础设施，包括我们的操作系统、编程语言、数据库等的基础软件，华为将来是要免费的开放给国家，开放给社会的，甚至为世界提供第二选择。这是任总在内部讲话里给“三Y坡会战”的定位。现在世界上的基础软件都是美国的，对美国的基础软件的依赖，特别是对中国这样的国家来说是极不安全的。如果中美一旦冲突，后果不堪设想，我们的整个金融系统、能源系统、政府系统，只要是用美国基础软件的系统，可能都会停下来。
所以，华为不光是为自己的商业成功，而且是为国家、为民族的信息安全、数字安全，为世界提供安全的第二选择。
为什么华为在创新上这么舍得投入？为什么几十年兢兢业业地专注在核心技术的创新上？首先，因为华为的目标远大。在战略的理论中，战略目标有一个特定的概念，叫战略意图，这是Gary Hamel和C.K. Prahalad在1989年发表在《哈佛商业评论》上的经典论文《战略意图》（Strategic Intent）提出来的。1990年加里·哈默尔（Gary Hamel）与普拉哈拉德（C·K·Prahalad）在《哈佛商业评论》上发表了《公司的核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)，这篇论文开拓了公司竞争战略领域里一个主流的学派。在这之前，企业战略领域里是哈佛大学战略管理教授——波特为代表的公司竞争战略理论。加里·哈默尔（Gary Hamel）与普拉哈拉德（C.K.Prahalad）开拓了企业战略领域的另一个方向——核心能力的战略方向。两位大师在其《战略意图》这篇经典论文中，开宗明义就讲到，“过去20年中达到世界顶尖地位的公司，最初都具有与其资源和能力极不相称的雄心壮志，我们将这一令人着迷的事物定义为战略意图”。
这篇论文发表在1989年。往前推20年，就是从上个世纪60年代末到70年代初开始，直到90年代末这20年中，达到世界顶尖地位的大部分是日本公司，如日本的索尼、丰田，本田这样的日产汽车公司，还有许多从原来财团继承下来的，如富士、三菱等这些大的财团手下的公司。这两位大师关注的这些在战后20年中成就世界顶尖地位的日本公司，有一个共同的特点，就是在它们规模尚小的时候，就树立了要变成全球领先企业的雄心壮志。
所以，华为为什么这么坚决的、义无反顾的在研发上大规模投入？因为华为有一个宏伟的目标，华为的企业家和高管层有一个宏伟的目标。
早在1994年，华为第一个突破性研发项目——万门数字程控交换机——取得了邮电部的入网许可证，使得华为的销售层次从“农电”一下提升到“市电”。其时，任总在内部提出，华为的目标是成为在将来的世界通信设施市场“三分天下有其一”的领先企业。
2014年，华为在通信网络设备这一块的出售的收益首次超过了爱立信，变成全球通信设施领域的No.1。从1994年提出目标，20年时间兢兢业业孜孜以求，最后实现了这一宏伟的目标。
我为什么要讲战略意图？因为企业要创新，一定要有远大目标。没有远大目标的创新，都是小打小闹。华为的战略意图本质上是围绕两个基本问题展开的，第一个是怎么成为市场领导者？从华为1994年提出来“三分天下有其一”，用了20年时间走完了这条路；第二个是怎么做市场领导者？对华为来说，也就是怎么尽快缩短或者缩小与世界通信设施行业领先企业的差距。
我们曾经说从模仿到创新，实际上这其中不光是模仿，因为通信设施行业是受国际标准控制的，要是达不到品质衡量准则，你连门槛都过不去。所以怎么成为市场领导者呢？实际上既包括作为一个追随者通过模仿的途径来迅速缩短差距，又要绕过西方公司的专利封锁，这样才可以逼近西方公司的领先地位。
2010年华为的出售的收益超过了200亿美元，开始步入领先行列。当时在通信设施领先行列规模超过200亿美元的，一个是爱立信，一个是诺基亚，一个是阿尔卡特（实际上阿尔卡特是180多亿美元）。美国现在为何需要打压华为，特别在5G上要封锁华为？因为5G是部署下一代网络的关键设备。为什么美国要控制世界？靠什么控制？一个靠它的军力，一个靠它的科技，再一个就是靠网络。如果网络部署的是华为设备，而华为的设备没有后门，美国想控制世界就不可能了。所以，封锁华为不单单是个商业行为，更是一个政治行为。
从俄乌战争能够准确的看出，俄罗斯吃亏就是在网络上，俄罗斯所有在前线的调动，所有的部署全在美国卫星网络的监视下，而且不光是军事的卫星网络，还有马斯克部署的低轨道网络。从这里也能够准确的看出，马斯克的网络不完全是民用的。因此，未来的战争，如果通信网络上处于落后状态的话，是打不赢的，你就是个瞎子，而且对方把你看得清清楚楚。所以，我们的祖国在通信网络这个事情上，是非常谨慎的。而华为所处的位置，实际上和国家的信息安全、信息基础设施是紧密联系在一起的。从这个意义上来说，大企业的使命就是应当为国家民族面临的紧迫问题作出重要贡献，这也是大企业存在的价值。当然，作贡献不限于华为这么大规模贡献的企业，也可以是一家小企业，它在某一个细分市场，某一个关键零部件上做到世界领先，这样的企业也是国家的财富，也是国家真正要保护的。
怎么成为市场领导者？对大企业来说，应当追求为国家民族面临的紧迫问题作出重要贡献。这是我强调的第一点。
一是生态。构建核心的商业生态的本质是什么？本质就是利益共享。生态为什么进入你的平台？除了你的基础软件提供的先进平台外，重要的是利益分享。苹果是“三七”开，生态伙伴是“七”，苹果是“三”，但苹果有几百万个应用APP，最后它还是大头。
什么是商业模式？我以前听任正非说过，当时有一个影视界的老板，做过一个比例，1:9，老板拿“1”，“9”都是导演、制片、编剧等人拿走，但能把大家都吸引到他的平台来做。虽然老板拿得少，但是整体上他还是大头。任正非说这就是平台的商业模式，不让利、不共享，就不会有一个大平台。现在华为的云计算发展得非常快，其中有一个很重要的原因，除了技术的先进外，关键就在利益分享上。
所以，怎么做市场领导者？第一，你要让利给合作者。第二，你要领先，这样才有人跟着你走。
“我们必须在混沌中寻找战略方向。华为公司总有一天会走到悬崖边上，什么是走到悬崖边上？就是走到世界同行的前列，不再有人能够清晰地告诉我们未来会是什么，未来必须靠我们自己来开创。我们不走到悬崖边上是不可能的，而如果我们不想走到悬崖边上，也是没有出息的。”
华为之所以能成长到今天，实际上早在它规模尚小的时候，就树立了雄心壮志，就像老子说的“合抱之木，生于毫末”，基因里就隐含了将来要养成一种什么样的大树。“九层之台，起于垒土”，九层的高度都是一层一层垒起来的。
华为的战略有个特点，就是紧紧围绕核心竞争力展开创新。战略的本质是宏伟目标与有限能力的结合。
美国加迪斯在《论大战略》这本书里给“大战略”下了一个定义，就是“无限远大的抱负与必然有限的能力之间的结合”。这就是大战略，也是一个企业的长远战略，一个国家的长远战略。
“公司不为短期的利益所动，紧紧地围绕着企业核心竞争力进行经营管理，一些不利于提升企业核心竞争力的事，华为坚决不做。在一些与企业核心竞争力不相关的利益前，华为是经得住诱惑的，可以说为了核心竞争力，华为失去了很多机会与利益，但假如没有核心竞争力，我们将永久的失去发展的机会，这就是华为的基本战略。”
“紧紧围绕核心竞争力展开”，那么，这个核心竞争力在一个企业中是什么架构呢？我刚才提到的两位大师——加里·哈默尔（Gary Hamel）与普拉哈拉德（C.K.Prahalad）——在他们的经典论文《公司的核心能力》里给出了一个框架，企业的整个技术体系就像是一棵大树，树根是核心能力，树干是核心产品，树的枝叶才是事业部，才是最终产品和解决方案。因此他们是不赞成在美国比较流行的事业部体制。事业部其实就是日本的叫法，也可以翻译成业务单元，或者经营单元，再大一些叫战略事业部或者战略经营单位。他们都以为，通常我们说的研产销一体化的体制，从核心竞争力的角度来看，实际上割裂了核心产品和核心能力，每个事业部有自己的核心产品和核心能力，但是作为整个公司的“根”被割裂了，它的“干”被割裂了。
我去年出版的一本书——《管理政策》，就是针对这个模型，以华为为例讨论了另一种组织上的策略和政策。我们大家都知道，组织上基本是两种策略，一种是直线职能制，适用于中小企业；一种是分权制，或者叫分权的事业部制，适用于多元化的大企业。
而华为的组织的理论基础，就是核心竞争力的框架。华为在建立组织体系的时候，并没有参考过两位大师的原著，是自己摸索到的。华为现在的基础研究，叫“2012实验室”，是它的核心能力；还有一个是产品与解决方案的平台，6大产品线是为了支撑上面的整个业务，而在上面的业务华为现在是6大BG，英文是business group，直接翻译过来叫“业务集团”，但华为本身是个集团，我更倾向于把 BG翻译成“业务集群”。华为现在是6大类业务集群，一是运营商——通信的业务集群，这是它的所谓压舱石，每年能带来500亿美元以上的收入；一个是企业业务，又在里面划分了7个军团，打穿纵向行业，然后往世界上延伸。华为形成的结构和两位大师在《核心竞争能力》这篇文章提出的技术架构不谋而合。
所以，只要是实事求是的探索企业的组织、战略、管理，不一定非得从这些西方大师的理论去寻找，或者从他们的理论中获得启发，或者照搬他们的理论，自己都可能会摸索到这个理论，这里是有规律的。组织架构同样如此，也是华为自己摸索出的路子。
现在看慢慢的变成了世界级的领先企业，都有一个共同特征，在规模尚小的时候，就树立了与其规模极不相称的宏伟目标。如何来解决宏伟目标与有限能力的差距？就是要聚焦。所以，我们看凡是做得好的企业都是聚焦的企业。所谓做得好的，就是真正在自己的领域里变成全球领先的企业。
华为的战略有一条遵循的根本原则叫“压强原则”。什么是压强原则？在《华为基本法》中关于这一个压强原则特别写了一段，“我们坚持压强原则，在成功重要的条件和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力实现重点突破。”
当年我们在写这段线年的出售的收益首次突破了10亿人民币，订货口径首次突破了15亿人民币。10亿人民币在当时是个什么概念呢？当时的人民币兑美元的汇率是8.3，华为不过是1亿多美元的一个企业，而当时的爱立信已经是250亿美元了，诺基亚手机这块已超越200亿了，所以华为和这些跨国电信设备制造商是上百倍的差距，怎么跟他们进行正面竞争呢？
华为靠的就是压强原则，通过压强在选定的战略生长点上，把有限的资源集中到几个较少的战略竞争点上，把规模的整体的劣势转化为点上投资强度的优势，先在点上突破，然后逐渐扩大，向纵深发展。一直到今天，压强原则仍然是华为战略的根本原则。我们做创新也是这样，一定要收缩战线，提高在点上的投入强度，只有这样，创新才有机会突破，才有可能打破竞争对手的封锁或者堵截。
我们在基本法里还特别列举了一条，“保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”。
2019年，美国对华为的制裁就开始了。在2019年之前的4年间，华为的研发投入已经保持在出售的收益的14%以上。2019年以后还在逐年增加，虽然整体的销售规模受到了抑制，但是研发的投入并没有减少。华为有个特点，在2019年美国的制裁大棒打过来的时候，华为有500亿美元的库存现金，在美国的三年打压之下，华为保持政策不动摇，员工依旧是高工资。为什么员工要高薪？因为只有高薪才能吸引到优秀的人才。由于实行高薪，使得华为的员工更珍惜工作机会，更珍惜他的岗位，这就给管理层创造了条件，能够加大管理力度。华为的管理力度，至少在我接触的企业里绝对是最强的。
管理力度包括了几个维度。一是KPI考核，实行最严格的机制，而且实行末位淘汰，10%排在末位的干部要淘汰，不是说淘汰到公司外面去，而是要从你的岗位上下来，让新人上去，然后你到战略预备队充电，重新上岗。再一个，华为的干部也好，专家也好，实行任期制。到了期限以后，干部必须要流动，专家要重新认证，要经过考核，经过评估，这样你才能在原来的位置上继续干下去，达不到要求的专家要降级。
这样的管理力度，没有高薪的物质条件来保证的话，谁会愿意在这种压力下工作呢？但是，管理没有力度，效率就上不来，竞争力就上不来，创新的优异成果就出不来。
人的动机都是自私的，关键是企业用什么样的政策调动起积极性。什么是积极性？积极性的来源是人对个人利益的关注。企业不过是把员工对个人利益的关注引导到实现企业目标的活动中去，为企业创造价值。
华为在战略上强调客户的真实需求导向优先于技术导向，强调市场是检验企业创新的最终标准。
德鲁克在《管理实践》中举过一个经典的例子。有一个路人经过一个打石场，他问第一个石匠，说：“你这是在做什么工作？”石匠说：“我打石头是为了养家糊口。”他又问第二个石匠，石匠说：“我打出来的石头和别人不一样，我是要显示我的技能。”当他问到第三个人的时候，第三个人思考了一下，他说：“我是要建一个大教堂。”
德鲁克用这个例子来说明什么呢？就是员工能不能理解，能不能认同他工作的意义。如果仅仅是为了养家糊口，这应该是基本的动机，但他不可能做出很优秀的、很出色的业绩。如果仅仅是为了显示技能，而对工作本身最终的意义不关心的话，那么他的工作也可能是看上去很不错，但实际上跟目标要求是不一致的。只有明确了工作本身的意义，工作本身的目的的人，这样的员工才是企业最终所需要的。
为什么任正非反复强调以客户为中心？据我的观察，企业内部有一种偏离以客户为中心的自发趋势。让企业自发的去演变的话，它一定是偏离于以客户为中心，而不是聚焦到以客户为中心上。为什么？许多因素会影响这个过程：
1）企业目的：若企业是追求利润和股东价值最大化的话，它是以股东为中心，而不是以客户为中心，实现用户需求是手段而不是目的。当手段和目的发生冲突的时候，手段要服从目的。
2）企业规模：企业规模尚小，处于创业阶段的时候，企业其实不需要什么流程的，每个员工其实都明确企业怎么才能生存下来。怎么才能生存得下来呢？就是为客户提供最好的服务。随着企业规模的增长，分工越来越细化，内部岗位与部门离客户越来越远，感受不到来自市场竞争和客户的真实需求的压力，所以对客户的服务的紧迫性和自身利益的强相关性，就慢慢地变得疏远了。
特别对大企业来说，管理的一个关键，也是一个很困难的环节，就是怎么把外部市场的压力以及客户的需求传递到企业内部，传递到每一个部门，每一个岗位，每一个人。
3）故步自封：企业成功了，容易骄傲自满，这也会偏离以客户为中心，不再虚心的听取客户意见。
4）技术导向：技术人员追求的是技术领先，而不是为客户创造价值和商业成功。我们对技术人员的考核、加薪、提职、晋升等等，通常都是把这个人的技术水平作为主要的评价和依据，而不是用他所带来的商业成功有多大。
5）流程异化：企业创业阶段没有流程，但其实是一个效率很高的阶段，因为没有很高的效率就不能生存下来。企业做大了以后，分工细化了以后，一定要做流程，不能同一件事情，张三负责的时候是一种做法，李四负责的时候又换了一种做法，因人而异，这样的效率是很低的，并且会带来一个结果，就是企业的这些技巧、知识是积累在个人身上，而不是积累在组织层面上。积累在个人身上会带来一种什么结果？个人就会以此和组织讨价还价，个人如果离开了这个企业，可能就把组织的资源也一块带走了。
所以，企业一定要做流程，提高效率。“科学管理运动之父”泰勒讲，如果做一件事情有不同方法的话，一定有一种方法是最好的，效率最高的，成本最低的。怎么找到这种方法？不是靠个人的经验，而是要靠科学管理，就是所谓的分析，泰勒用动作分析、时间分析找到最佳的做法，然后制定成标准。所谓标准就是制定流程和规则，要求从事这项工作的每个人遵照执行。
但过度的流程化也会滋生官僚化。因为流程有个特点，比如一个企业发生了质量事故，要在管理上追究责任人，同时还要找出流程上的缺陷，完善流程，堵塞漏洞，这样久而久之，我们就会发现最完美的流程其实是效率最低的流程，是最容易官僚化的流程。因为执行流程的责任人员，以不犯错误为目标，而完全忘记了为什么要做流程。实际上流程的最终目的是为客户提供更有效率的、更好的、更优质的服务。所以，流程也会异化的，没有流程不行，但流程应该有一个合理的度，明确哪些是必须规范的，哪些是允许执行者有一定的自主决策或者灵活性的权利。
6）人性的弱点：人的行为的原动力都是利己的，这是对人性的基本假设。我们所有的人，包括英雄模范也都在内，从人性的角度来讨论人的行为的原动力都是利己的，这是伦理学、心理学等理论公认的，也是事实。但是，用利己的方式达到利己的目的，往往事与愿违，而为己利他，才能够真正的利己。对于一个人来说，他的人生态度就是要认识到怎么能够通过为己利他的方式来利己，跳出自私的以利己的方式来利己的圈子。企业也是这样，通过利他而利己。所谓“利他”就是使客户满意，越是使客户满意，企业的效益就越好。企业要能真正做到各项工作、各个岗位、各个部门都以客户为中心，一定是非常优秀的企业。
进入了市场的前列以后，华为遇到的关键挑战是什么呢？原来作为追随者的时候，在战略方向的选择上没有大的风险。因为这个方向已经被领先者开拓出来了，问题就是能不能通过艰苦奋斗缩短和主要竞争对手的差距，再一个通过创新，能不能绕过专利的封锁。你没有核心技术，谁跟你合作呢？即便是和你合作，也是让你替他开拓市场。没有核心技术的合作，不过是替别人做嫁衣裳。
企业一旦进入产业、行业的前列，所面对的关键挑战就有一个质的变化。原来是跟随者，战略方向已经被领先者开拓出来了，那么在战略方向的选择上不存在太大的风险。但进入前列以后，没有人再去告诉你前面的方向是什么，你必须在直面不确定性中来选择、判断未来的正确方向。这是成为领导者的一个质的变化。因此，华为从2011年起，在组织上将研究与开发划开了。
我们通常说研发，research and development，实际上research和development，从企业的商业角度来看，性质是不一样的。“Development”——开发，就是满足客户需求，追求商业成功，所以在开发上是不认可失败的。相反，研究是对未来的探索，在研究上是允许失败的，是宽容失败的。研究项目最后证明此路不通，对公司来说也可能具有战略意义。
我曾经接触过美国通用电气公司核能事业部的一个战略主管，他是一位华裔，曾经在上世纪80年代被中国科学院邀请做讲座，讲GE怎么做创新的，怎么做研发管理的。我看到他讲座的小册子上，特别讲到了GE研发资源的配置，大体上是GE的研发资源在设计阶段，不管投入多少，如果是一亿的话，在小批试制阶段、实验阶段，是设计阶段投入的四倍。因为在批试阶段，需要开实验局，要调试，要有一些专用的设备的投入。而一旦进入量产，就要建生产线，建工程甚至建工厂，要建服务网络，建服务体系，除了技能工程师以外，还要有备品、备件的储存，还要建促销推广的体系。这整个投入又是小批试的四倍。
从整个过程看，如果设计阶段投入是“一”的话，那么完成产品的产业化和商业化的过程，整个投入是设计阶段的四倍，量产又是批试的四倍，就是接近二十倍的投入。这是大公司做研发投入的一般的结构。有的企业投入的比例要低一些，不像核能设备，对可靠性、安全对性能要求这么高，但大体上也服从这个规律，就是在后期的批试和量产阶段，投入是原来设计阶段的十几倍。这样就带来一个问题，如果投入开发的项目选择是错的，决策是错的，可能最后十几倍的投入就打了水漂了。许多企业不敢做重大的创新，就是觉得不确定性太大，风险太大。所以，创新是有风险的。
西方大公司的做法是什么呢？它是用在研究阶段的高淘汰率来确保研发项目进入商业性开发的高成功率。IBM顾问公司在华为咨询的时候，提供了一个内部的统计数据，表明研究项目在进入商业性开发之前的淘汰率是47.3%。也就是说，要有一半的研究项目进入不了开发阶段，被淘汰。
但华为的策略不成功，也有战略意义，因为它避免了在商业投入上的盲目性，而且这种盲目投入除了资金上、物质上的损失外，潜在的、更大的损失就是最好的时机错过了，这是很难挽回的。所以，华为在2010年的销售规模首次突破了200亿美元，在当年的组织改革中，开始把研究与开发在组织上划开了。
我刚才特别提到IBM的统计，研究进入商业开发的项目，淘汰的比例是47.3%。而进入商业开发的项目，失败率只有2%。所以，这其中的规律就是以项目研究的高淘汰率确保开发项目的高成功率，确保投资的回报率。
所以华为在研究上的管理方针就是遵循一般的规律。任总说，“我们在研究上不靠赌的方法。赌一种机会是小公司投资不够的做法。对未来的实现形式可以有多种假设、多种方案，随着时间的推移，世界逐步倾向于哪一种方案，我们再加大这方面的投入。”也就是说，华为在研究项目的立项上不采取PK的方式，最后用“赌一种方向”这种方式来立项研究，而是采取不同的方案、不同的假设并行的研究。任总把这个方式叫做“先开一枪，再开一炮”。我们刚才讲了研究项目和开发项目之间的投入比例，就好像先开一枪，打不准顶多是损失一颗子弹，如果打中了那就是集中资源投入，再开一炮。这样就形成了华为整个研究和开发的资源投入的结构，使得华为在前沿性的、突破性的、原创性的研发上，更重视在研究阶段“先开一枪”。用任总的话说，就是研究的立项，“要把喇叭口张大”，要覆盖未来在这个方向上可能的技术路径和技术方案，然后在推进的过程中逐渐的淘汰，逐渐的筛选。
2019年5月17日，美国把华为列入了实体企业名单，开始对华为进行打压，一个是5G、芯片、安卓操作系统不再向华为供货了。2019年12月份，在加拿大海关逮捕了华为的CFO——孟晚舟，美国司法部起诉华为违反了美国的法律。在此之前，美国曾经就这个事情起诉过中兴通信，罚了它12亿美元，后来发现真正关键的企业不是中兴通信，而是华为。所以美国对华为完全不是用罚款的方式了，实际上就是要把这家公司“打死”，先后大概有六轮，一波比一波严，到最后几乎全部卡死了。
第一个质的转变是华为从创业的跟随者成为领先者，在不确定性中探索正确的方向。现在美国全面打压了以后，逼着华为做质的变化，就是任总提出来的“向上捅破天，向下扎到根”，向上要构建牵引和领导行业发展的能力，向下重要的平台及支撑系统要做到根，完全摆脱对美国的依赖。
今年4月份，华为要召开一次庆功大会，就是完全去“A”的ERP系统，运行了一年以后，完全彻底摆脱对美国的依赖。庆功大会就是要表彰在这个过程中做出贡献的人员，包括管理者、专家、技术人员。
我原来做人民大学商学院管理科学与工程系主任的时候，建议引进ERP的教学，我们将来培养出来的学生，不能只是理论上知道ERP，都没有实践过，不知道它到底是什么东西。所以我们要开这门课，但老师不愿意开，为什么？因为开微软的ERP发不了论文，评副教授就没资格，所以没人愿意讲这个课，只好我来讲微软的ERP。ERP实际上要实现资金流、物流和信息流的三流合一。信息流就是计划，控制质量管理的流程。资金流，就是这些资金形态的流动。还有一个是物流，包括从原材料开始，库存、半成品、子系统、组装、最后成品发货。当然，oracle和SAP这两大巨头在ERP的基础上，又增加了CRM的功能、人力资源的功能，还特别增加了财务的功能。信息主要是计划的功能，资金流主要是财务的功能，物流主要是实际操作和加工的过程。但ERP不能作为一个研发的系统。研发的管理系统关键是PDM，就是产品数据管理。华为现在的ERP是财务软件，整个制造和供应链的管理的软件，全部去“A”了，PDM全部去“A”了。当然它内部的办公管理系统，CRM一开始就是自己开发的，办公软件也是自己开发的。所以，在华为的整个信息系统，一个是完全实现了数字化，一个是完全实现“去A”了。这就是向下扎的“根”。
“向上捅破天”，像我刚才说的云计算、智能驾驶、消费者BG，现在改名叫终端BG，比消费者BG更在根上了，更在关键技术上了。数字能源、消费者芯片等走到前沿以后，没有标准怎么办？那就要率先建立市场标准。比如说微软的windowS有标准吗？也没有标准，但它有90%以上的装机率，这就是市场标准。所以，“向上捅破天”，就是敢于在不确定性的领域里，建立市场标准，用市场标准影响将来的世界标准。
“整个战略转向构建数字世界基础设施的软件生态，打造中国基础软件的根，为世界提供第二选择。”这点我前面已经提到了。
“未来要围绕操作系统、编程语言、编译器、数据库、AI框架等，构建数字世界基础设施的软件生态，打造中国基础软件的根，海外同步梯次展开，走向全球，为世界提供第二选择。”这个目标是非常宏伟的。“为世界提供第二选择”，现在已经看到世界有些重要的国家正在试图摆脱对美国的依赖。比如中东的石油国家，像沙特、阿联酋，他们开始强调数据不出国，强调数据主权。但是，用美国的软件，用亚马逊的云、微软的云，数据不可能不出国。欧洲也在强调数据不出欧盟。因为数据出去以后，等于是对美国全透明了，还有什么主权可言？所以，华为在这个意义上为世界构建第二选择。因此，中东国家在云计算上选择华为，为什么？就是保护数据主权。他们信任华为，而且从根本上来说，他们是要摆脱对美国的依赖。
我在跟华为核心供应商一块交流的时候，供应商说选择华为、成为华为的核心供应商以后，提升了他们企业的层次。因为他们不是华为供应商的时候，生存是第一位的，而成为华为核心供应商以后，就和华为同呼吸共命运了。华为的要求是非常高的，因为华为要做中国基础软件的根，为世界构建第二选择。华为的这种高要求，也带动了供应商提升自己的层次。所以，供应商说因为选择了华为，才使得他们开始进入行业的前列，甚至世界的前列，成为所谓的“隐形冠军”，占到世界同行的比例超过了50%。
而任总与供应商的座谈，其中有一个重要的政策，就是要对核心供应商的产品、器件，加价20%，而且是2022年全年所有的采购量加价20%。2023年这个政策保持不变。华为为什么这么做？就是要让供应商提升自己的能力，得有利润，得有钱往里投，而且这些供应商有华为这样大客户的需求和价格的优惠，也就保证了它的投入和将来的市场。所以，这是双方互利的。
我有次讲课的时候，有一个上海的供应商说现在中小企业贷款难，这个问题怎么解决？我说这个问题我也没什么好办法解决，因为这些国有的大银行，包括中等的银行，为什么要偏爱国有企业，向这些企业提供贷款？因为这些贷款没有风险，有保障。银行也有考核的，贷款出了风险以后，还不了款的话，整个要下课的。这样的话，贷款自然就走到了央企、大型国有企业，顶多贷款到期了以后再展期，照样还利息。这是政府宏观政策的问题。我举了华为核心供应商的例子，如果你能成为大企业的核心供应商，就会在很大程度上改善融资环境，借用任总的话说，“搭大船，傍大款，过大海”。尤其是对中小实体企业，将来的战略选择，就是要进入大企业、优秀企业的生态圈，成为必然的选择，绕不开的选择，成为核心供应商。就像日本的产业结构，既是主导企业，同时在自己周围建立下行企业，主导企业把自己的能力外包给下行企业，帮助他们改造管理和工艺；而下行企业有了主导企业的市场以后，他们也在改造自己的技术体系和生产体系，增加专用设备，提高产品的质量、器件的质量和降低成本。而它们又对它的下行企业也是这样的要求，这样整个日本就形成以“主导企业——下行企业”整体的竞争力。
我们看到一些汽车公司到美国建厂，最后发现美国的供应商不行，达不到它的要求，于是就把国内的下行企业一块带过去，也在那边建厂。这就是一个产业集聚的模式。
任总借用了美军上将马丁·邓普西的话，“要让打胜仗的思想成为一种信仰，没有退路就是胜利之路。”他说“华为也别无选择，我们坚持自强与国际合作来解决目前的困境。”
世界上的事情就是这样，没有美国打压的时候，任总强调华为用美国“砖”建中国的“万里长城”，就是要用最好的器件来构造自己最领先的系统。但是美国一打压，迫使华为“向上捅破天，向下扎到根”。
1）合作，不仅要把自己做不好的业务外包出去，即使是自己能做得更好的业务，只要这种优势是非战略性的，也应当通过合作外包出去。将来的大趋势一定是这样的，参与国际竞争，要通过合作让隐形冠军——包括德国、日本的一些隐形冠军——聚焦在自己的业务上，不搞多元化，用专业的聚焦和市场的国际化来发展。
2）华为的竞争理论不是要最终形成独家垄断，不是形成霸权，而是形成一种你中有我，我中有你的，谁也离不了谁的，安全的、可持续的格局。因为任何独家垄断和称霸，最终会走向成功的反面。
3）面临美国的超限打压，拥抱全球化的方针不改变，还是要尽可能利用全球化，利用全球化的供应来源，利用全球化的市场。
1）一定要让蓝军有地位。华为在创新的领域里，在研发领域有一个红军和蓝军的机制。红军是承担着主要的开发任务，而蓝军专门挑红军的毛病，他们是批判性的。这样的机制设定确保重大决策能够有不同的意见，使内部的意见能够得到充分发表，确保决策的正确性。
2）强调反对者的意见。按老子的话说，“反者道之动”。事物都是矛盾的，系统、企业都是存在矛盾的，压抑了矛盾对立的那一面的声音，是不利于正面的意见的。
高技术企业员工的绩效表现和传统企业不一样，传统企业里中间的群体是价值创造的主要贡献者。传统企业，比如工厂，就是工人、技工是主要的贡献者。而对高技术企业来说，因为技术进步的速度太快，像微软这种企业，一个优秀的码工——软件编程人员，从价值贡献的角度跟一般人员比较的话，要相差一万倍。所以核心技术、关键技术突破的价值有多大，现在很难估计。华为有时候一个团队半年甚至一年都没有攻破的难题，引进一个顶尖人才以后，不到一个月就突破了，这个价值怎么计算？
谷歌人力资源总监写了一本书叫《重新定义团队》，把谷歌的人力资源做法讲得很透彻，其中特别讲到高技术企业的个人表现和他的价值贡献之间是服从幂律分布的，就是在员工人事中一个很小比例的顶尖人才的贡献，占到了整个人事实际价值的90%以上。因此，企业的薪酬制度必须支持高技术企业价值创造的规律。
华为从创业开始就是群体奋斗的文化，“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，到现在依然如此。
我刚才讲到的那些顶尖人才、杰出天才进入到华为以后，必须融入群体。所谓融入群体，就是能够和华为的员工打成一片。其实华为除了天才员工以外，也都是很优秀的、来自名校——985、211华为的员工，在自己的专业里学习成绩又很出色。而这些天才少年，或者是顶尖人才，只有加入到团队以后，在吸取集体智慧的基础上，再发挥个人独特的创造力，才能做出更优秀的业绩和更重要的突破。什么是团队运作？我个人的体会，团队运作就是每一个团队成员，能够把自己不成熟的、但有创新性的想法贡献出来，成为集体的智慧，启发别人，而且又能在这个基础上更进一步，这就是团队。
我在华为做过高层绩效小组的顾问，帮助他们建立一级部门总裁和公司副总裁的绩效考核，不光是部门的考核，还要建立他们个人的考核。华为的个人考核是吸取了IBM的考核体系——PBC（personal business commitment）——个人绩效承诺，包括三个部分：一个是部门的业绩，占到40%；一个是组织方面的举措，怎么带团队，怎么带队伍，怎么调配资源；最后是和其他部门之间的协作。后来IBM把中间这块改成“领导力”了，我个人觉得还不如以前的把组织和人力资源方面的举措放进去。领导力有点空。在华为培养中级干部，他们的团队跟我交流，说怎么培养领导力？我说写领导力的书、杰出领导者的自传，简直是汗牛充栋，学谁的领导力呢？学哪个流派呢？但既然是培养华为未来的高管，不如就学任正非的领导力，学任正非的管理思想和哲学，学华为的管理体系就可以了，因为将来培养出来的领导力就是华为模式的领导力。为什么呢？因为将来华为如果翻过身来，那在世界上就是非常厉害的公司。
所以，从群体奋斗的角度来看，这些顶尖人才、天才少年，他们加入华为，要想做出突出的贡献就必须融入群体，必须利用群体的智慧。不能融入群体，过于强调个人的杰出性，那他们在华为也做不出突破性的成果。
华为吸引天才少年，除了高薪以外，还通过揭榜的方式来选拔人才，一是内部揭榜，一是外部揭榜。每一个来揭榜的人，可以选人，组织自己的团队来攻这个难题，比如说“三Y坡会战”，出了50多个世界级的难题来进行比赛。
华为薪酬奖金的分配，是先给一个大部门打一个包，大部门再给它的二级部门打一个包，二级部门再给团队打一个包。打的这个包，是由团队的领导人来做内部分配，他觉得应该拉开多大的差距，能使团队业绩达到最佳。这和西方的合资公司的分配理念、薪酬政策不太一样。西方的做法是，首先确定职务是哪个级别，然后按照级别先定工资，奖金一般是月薪的两倍或者三倍。然后在这个基础上，还会加上一些绩效的考核。这样的话，在年初做人力资源薪酬预算的时候，可以根据每个人的级别，根据薪酬的基数，然后按照奖金政策，把全年的薪酬预算出来，而且不会有很大出入。但华为的薪酬绝对预算不出来，至少不能这么精确。华为的薪酬执行的结果上下要差几十亿美元，预算的弹性很大，业绩上去得有预算支撑，否则会抓不住，人才吸引不来。但它是针对群体的一种激励，而这样的激励方式给了群体的领导人很大的分配权。如果分配不好，搞大锅饭，群体就没有战斗力，你的团队就没有顶尖人才去，业绩就做不出来。所以，华为对群体领导人的领导力要求是很高的。
为什么叫战略性的管理人力资源流动？华为是三优先原则，优先从成功的项目团队中选拔干部，优先从主攻战场、一线和艰苦地区选拔干部，优先从影响公司长远发展的关键事件中考核选拔干部。
1）坚持从成功实践中选拔干部。对中高层主管的选拔，就是遵循“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”的原则。韩非的原话是“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”。后来我和任总讨论，任总说“州”就是地方官，“部”就是内阁。中国历朝历代宰相很多从内阁上来的。任总认为，华为如果从专业部门直线上升到副总裁一级，那公司高级班子的成员是有局限性的，一是综合能力没有经过历练，再一个是由于从专业部门上来的，缺乏全局的视角和全局的立场。所以，华为进入高层选拔池的干部，一定是经过跨部门的历练。比如说手机消费者BG在余承东余总的手上做起来的，但是余总原来是无线产品线的总裁，后来调到市场体系的西欧地区部做总裁。据我所知，他在西欧地区部做的一个最深远的、最重要的决策，当时他买下了17个移动牌照，付出了巨大的成本，但后来华为利用这17个移动牌照进入这些国家，是起了战略性的作用，没有移动的牌照设备是卖不进去的。现在他又在兼任车BU，就是智能驾驶业务群组的领导。
这就是华为的特点——“宰相必取于州郡”。“州”和“郡”都是地方官，必须有独当一面的历练。
华为的人力资源流动，原来是各个大部门如市场、供应链、制造、研发等，各招各的人，现在主要是从研发口进人，先要在研发做几年。研发对人的逻辑思维的训练非常严格，但逻辑思维对于高层领导来说只是基础，高层领导要求综合的思维能力，但这种思维能力在产品线领域里，是很难锻炼出来的，所以需要到市场体系去历练。市场体系是一个综合的体系，是需要人际关系的能力，需要形象思维能力，需要想象力的。而高层领导需要两者能力的结合。
华为从产品线总裁到市场体系的大国代表处代表，到地区部总裁、副总裁，做得很好的人就进入了公司的高层的选拔资源池。有的还调回来，重新去做产品线总裁，这时候他的视野就不光是技术的视野，就有了市场的视野，有了客户的视野，有了全局性的视野。
2）加大对业绩优秀的中、基层员工的破格提拔。按照任正非的做法，要使优秀的员工在最佳年龄、在最适合的岗位上做出最佳的贡献，得到合理的回报。对高技术企业的优秀员工来说，价值创造最旺盛的年龄段也就是十几年，过了这个年龄段以后，他可能就往系统工程师、架构师领域发展了。如果从原来的岗位上流动的话，从研发进来的这些人，经过几年的锻炼以后，每年有大约10%的员工流动到供应链、市场、采购，甚至有的还往服务、往军团上流动。而人员进行流动以后，从研发队伍来说，完成了新陈代谢。岗位腾出来，新人就成长起来了，他的信息能力，他的知识结构，他的思维方式，一代比一代人强。
3）保持制度化的干部淘汰机制。任总说，“要保持公司的长治久安，就要保持正确的干部淘汰机制。不管你是高级干部还是创始人，都有可能被淘汰掉，包括我。不然，公司就不会有希望，公司不迁就任何人”。不光干部有任期，专家也有任期。
高技术企业一定要有流动性，人力资源要作为人力资本就要具有资本的一些特征。资本是什么特征？第一，投资有回报；第二，资本是流动的，是要通过流动实现最佳的配置和最高的回报。人力资源也是这样，不流动的人力资源就会形成封闭的系统，不流通就是封闭的，就是孤立的，就会衰退，就会惰怠。
4）加强基础研究和创新投入，吸引世界范围的高端创新人才。高端人才选择华为，薪酬只是一个必要因素，更多的还是关注到华为来能做什么。我刚才提到的50多个前沿课题揭榜，这对优秀人才是非常有吸引力的。华为的资源和平台能不能支持他做顶尖的事情？因为这些顶尖人才真正有创造力的黄金时期也就十几年，在这十几年中，如果不能做出他人生的顶尖成绩，那他最杰出、最有创造力的阶段就过去了。所以，这些人更关注的是到华为来能做什么，华为能不能从资源、团队、组织上支持他做顶尖的事情，做前沿课题的研究。
5）多基因文化，使员工队伍更具有创造力和生存能力。任总讲，华为这些年主要是单基因文化，我们需要创造一种多基因文化。
心声社区是华为内部的一个社交平台，在整个平台上，员工可以实名、也可以匿名发表各种看法。比如老板的讲话，公司的重要文件都公布在心声社区上，员工可以提出自己的看法，甚至批评。周边存在的问题，被压抑、被掩盖的问题，员工都可以在心声社区上得到释放。
华为员工办公场所装修的豪华程度恐怕是世界顶尖的，一个特别的亮点就是咖啡厅多，都是私人经营的，经营不好就撤掉，经营好了可以扩大。华为为什么建咖啡厅？主要是促进员工之间的交流，思想的碰撞。这主要吸取了法国巴黎的花神咖啡馆和双叟咖啡馆的经验，这些咖啡馆都在法国圣日耳曼大道上，靠近法国顶尖高校，聚集着大批有才华的人，学者云集。由于思想的碰撞和充分的交流，出现成批的天才，像法国以萨特为代表的存在主义哲学家，都是那些咖啡馆流连的常客。
华为还有黄大年茶思屋。黄大年是从国外回来的贡献很大的地质勘探科学家，由于过度劳累去世了。华为很尊重这些科学家，就以他的名字命名了“茶思屋”。“茶思屋”开在著名高校附近，一些著名学者和华为的高级研发人员都在那里交流，他们带着业界领先的科研思想进行碰撞。
华为为什么要进行研发管理、IPD变革呢？1996年初，华为邀请我们起草《华为基本法》，《华为基本法》实际上是一个中国高技术企业的管理大纲。我当时作为执笔人，获得了一个非常好的机会，和任总近距离的、无障碍的讨论管理的命题，包括基本法的每一个段落、每一个主题、每一个概念、每一句话，到底应该怎么表述，恰当不恰当，都在深入的讨论。有的是任总加进去一段话，我把口语化的部分变成规范的文字表述；有些是我加进去的，任总根据他的直觉，根据他的理解，来判断写的合适不合适。所以，《华为基本法》实际上是对华为任正非总裁管理思想和管理哲学的系统总结。当然，这是1998年通过之前，对华为创业期间任总管理思想的一个系统总结。
《华为基本法》通过以后，任总带着高管团队到美国考察，引进一家世界级的咨询公司指导华为进行流程变革。最后选定的是IBM。IBM给华为做的最重要的变革，一个是IPD，集成的产品开发；一个是IFS，集成的财经服务。
此外，IBM还有一个重要的变革——ITSP，“IT”就是信息技术，“S”是规划，“P”是战略经营规划和经营计划。很多企业都会有华为的通病，就是搞战略的光搞战略，搞经营计划的光搞经营计划，两者之间没有内在的联系。经营计划不是由战略计划引导的，各做各的，这是IBM做变革的时候要解决的问题。
IBM在调查阶段形成一个结论，其中有一句话非常有启发性，说华为“不惜花时间反复做一件事，而舍不得花时间一次就把事情做对”。这就是IBM的IPD的管理理念，一开始就对客户需求调研以及产品的规划和规格的定义，下了特别多的功夫，这样保证了开发项目的整体性。不像以前，华为有了一个想法，或者看到竞争对手推出产品以后，自己没有经过充分的调研和讨论，很快就上马了。上马了以后，在设计、开发的过程中不断地修改，甚至有的连产品规格都修改了，这样又回到起点重新做，浪费了许多精力和时间。华为就是用奋斗者文化拼命，来弥补由于管理上的粗糙而导致的结果。而IBM来引进的管理体系——IPD就比较规范，有几个关键的领域，像结构化的产品开发过程、阶段评审、产品生命周期的管理等等。在我看来，其中一个非常重要的变革，就是它的研发产品和技术、外部和内部的分层管理。
IBM的变革，用华为轮值董事长郭平的话来说，“IPD变革实现了一个根本的转变，即从依赖个人偶然的推出成功产品，到可以制度化、可持续地推出满足客户需求的、有市场之间的竞争力的成功产品的转变”。以前开发是依赖于英雄，现在是靠程序、流程和制度。
业务分层与异步开发是一种什么结构？大体上是两个大的结构，一个是外部层次的结构，主要是产品体系的开发，包括产品层、解决方案层和集成服务层，是面向客户、面向市场机会、面向投资决策做正确的事。一个是内部层次，主要是技术的开发，根据技术规划流程、技术开发流程，开发技术架构、平台和供应基础模块，包括技术层、子系统层和平台层。分层结构解决了华为什么问题呢？华为已经打破了要做一种产品就必须在这个产品线做成一套解决方案的开发模式，这种开发模式在公司规模还小的时候应该说是正确的，但是当企业开始进入到领先行列的时候就不行了，有时候客户自己都说不清楚需求，等产品开发出来才明白这不好那不好。
所以，只有在客户的真实需求大的方向清晰了以后，才能由技术驱动产品开发，实现用户的需求。这样一种模式，用华为轮值董事长徐志军的话说，基于IPD最核心的观点，是我们把很多基础技术、基础平台、基础组建、基础构建都开发好了，那么一旦发现某一市场需求，就会基于这个需求确定产品形态，然后利用公司的平台组建，把这种产品百分之六七十的工作量快速完成，剩下的只有百分之三四十的工作量，产品自然就可以快速推向市场，开发周期大大缩短。所以，基础构建CBB以及业务分层，每一个技术层次，既是支撑产品的，也是面向市场的，面向技术未来发展趋势的。这样的结构使得华为的新产品研究开发跳出了原来仅仅从需求拉动的模式，变成了一种需求拉动和技术驱动双轮驱动的模式，而且在这个基础上建立了公司的技术平台，也适应了未来的竞争，即平台的竞争。
